Estudis i campanyes de la secció de vellesa
Només entrar em vaig veure
involucrat en una campanya de TV i radio per donar una imatge positiva del fet
de la vellesa. Ens preparaven la campanya els de SAGI. Això volia dir anar a
reunions en les que podia opinar i la meva opinió era valorada. No em vaig
plantejar per què es feia la campanya, possiblement per aquella necessitat de
fer coses sonades. Amb la música de
“carros de foc” s’intentava donar una imatge positiva de la vellesa. Sens dubte teníem coses molt
més importants que fer, però… Jo personalment m’ho vaig passar molt bé.
Un altre dels estudis que fèiem,
aquest més pràctic, era sobre les
residències de gent gran de l’INSERSO. Com ja he dit anteriorment, estàvem a
l’any 1983,i aquests centres venien d’una política dels anys 70, de fer centres
per vells vàlids.. Per tant havien passat 13 anys i aquells vells vàlids havien
anat envellint. Calia fer uns estudis de situació dels residents, de les
estructures de personal, de com fer el
canvi a la nova situació en el ben entès de que, com també ja he dit abans,
afortunadament es va parar la construcció de residències per a vells deteriorats.
Les residències i els casals del INSERSO
La conclusió dels estudis que
varem fer eren que calia reconvertir els centres i adaptar-los a persones
dependents amb necessitats d’assistència. Fàcil de dir, però difícil de fer.
Aquests centres eren molt grans,
unes 200 places, concebuts per a persones vàlides, gaire bé com apartaments
tutelats ja que alguns tenien una cuineta i tot. En canvi els banys feien
pensar ens els d’un hotel de 2 estrelles i no en els d’una residència tal com
l’entenem ara, ja que no tenien cap component d’assistència, els llits no eren
còmodes per banyar a una persona etc. No estaven preparats per atendre a les
persones que s’anessin deteriorant i mentre aquests van ser pocs eren atesos a
la infermeria. En la mesura que el gruix s’anava envellint la cosa s’estava
fent insostenible. Els mobles i sofàs tampoc eren adequats, l’estructura dels
menjadors semblava la d’un hotel, on no hi tenien lloc els vells que necessiten
assistència mentre mengen o fan un espectacle que els altres vells no volen
veure. I això començava a crear problemes entre els vells de les residències.
Per que els vells són molt
peculiars. (Prenguem nota). No reproduiré ara manuals i estudis sencers sobre
aquest tema, però els vells no volen veure allò que tenen a prop i que
inevitablement els ve a sobre i per tant marginen als que han caigut en la
decrepitud. Mecanisme de defensa?
Estultícia?
No era nomes l’edifici, també el
sistema organitzatiu calia adaptar-lo i això era el més difícil. No hi havia
personal cuidador. I com és habitual a l’administració no es podia contractar
personal. Amb els molts anys que porto a l’administració sempre he sentit que
no es pot contractar personal…però finalment s’acaba contractant. Això afegeix
a la situació una connotacions negativa: les coses es fan com fen excepcions i
no responen a projectes d’ampli abast.
A tot això es començava parlar en aquella època del que finalment
se’n ha dit externalitzacions (outsourcing en terminologia empresarial). És a
dir subcontractar algun dels serveis que tenen menys relació amb el nucli
(core) del negoci, en el nostre cas les residències. Els principals serveis
externalitzats han acabat sent:la neteja, la cuina i el servei de menjador, el
safareig, la jardineria, el manteniment. Una altra possibilitat és externalizar complertament la gestió dels
centres i donar-la a una empresa, que també pot subcontractar alguns dels
serveis si vol. Aquesta fórmula és bona pels serveis de nova creació, però en
aquest cas hi havia molt personal al que no es podia fer fora i per tant es van
buscar altres fórmules.
El camí que es va iniciar va ser
el d’anar contractant algun servei extern i progressivament anar reconvertint
les netejadores i les noies del safareig en cuidadores. Solució dolenta, però
la que ens permetien els nostres superiors i que ens enfadava a molts com veurem en el punt a continuació. Dolenta per que no tothom que està fent una
altra cosa pot ser reconvertit en cuidador, si no ha estat seleccionat per
això: no són només els coneixements, és el tacte, el carinyo, la paciència, “assignatures” tan
o més importants que els coneixements tècnics. Dolenta també per que en termes
empresarials això suposava envellir molt l’edat mitjana de les cuidadores i si
a això hi afegim que les habitacions i els banys no estaven preparats això
volia dir que la feina era més cansada del normal i que per tant el nombre de
baixes laborals augmentava molt.
Uns anys més tard, quan ja em
dedicava a altres coses em van dir que l’absentisme laboral entre les
cuidadores de residència de l’ICASS era del 40% i la solució fàcil era criticar
als treballadors quan la realitat és que un col·lectiu de cuidadors amb una
edat mitjana de 50 anys no es el més adequat. Lo normal és el que el personal
es vagi renovant de forma natural, i que constantment vagi entrant gent jove.
Però no era només prendre la
decisió, lo difícil era convèncer als directors, que eren els que havien de
liderar el procés i lluitar amb els problemes interns de cada dia. Varem
contractar un psicòleg per que treballés amb ells la “resistència al canvi”… I
ho va fer molt bé. En unes quantes sessions varem anar convencent als directors
i fent-los nostres en el procés. El mètode del convenciment és sempre més
productiu que l’imperatiu, però aquest és un aspecte que sovint s’oblida a
l’administració.
Es va iniciar llavors un procés
que va durar més de 10 o15 anys, consistent en anar adaptant arquitectònicament
els edificis a les noves necessitats, així com el mobiliari, estris etc. I en
paral·lel anar reconvertint el personal i subcontractant serveis.
El successius directors generals
que anaven passant no enteníem aquest procés. Els polítics sovint es pensen que
quan es pren una decisió s’ha d’executar immediatament, però en aquest cas el
procés era de 15 anys i això és massa temps
pels polítics. Noves necessitats més lluïdes reclamaven els recursos i per
tant encara es va alentir més el procés. Això comportava un desencís per part
dels directors i els que havien de treballar en circumstancies tant negatives.
Com es diu normalment algun d’ells van acabar “cremats”, altres van marxar…per
sort a l’administració sempre hi ha algú
disposat a acceptar un càrrec i millorar la seva situació salarial.
Un corol·lari de tot això va ser
que durant molts anys l’ICASS no sabia quantes places de residència tenia. Perquè
una plaça de residencia no és un llit només, si no el conjunt d’instal·lacions
i persones d’assistència necessàries per a l’atenció. Per tant,en aquest
procés, van quedar, lògicament, plantes tancades que havien de ser reformades o
que no disposaven del personal necessari. Les dades estadístiques però, mai van
reflectir la realitat si no que van dissimular aquest procés. Mal dissimulat
per altra banda perquè la taxa d’ocupació resultant, era molt baixa. Però
potser tampoc se’n va assabentar ningú.
Cap comentari:
Publica un comentari a l'entrada